Industrija 58 / oktobar 2015.
32
Bitan indikator za procenu potreba za osobljem i smanjenje broja
zaposlenih, jeste broj zaposlenih na 1 000 priključaka. Mnoga ko-
munalna preduzeća u zemljama JIE imaju veći broj zaposlenih na
1 000 priključaka u odnosu na razvijene zemlje (između 4 i 7). Na
primer, u Albaniji ima u proseku 13 zaposlenih na 1 000 priključa-
ka, u Crnoj Gori 8 do 12, a u Bosni i Hercegovini 10 zaposlenih. Iako
je u Srbiji naglašeno više puta da je potrebno uvesti Benčmarking,
to se još uvek nije desilo. Na osnovu ličnih istraživanja mogu da
iznesem podatak da je prosečan broj zaposlenih u Srbiji oko 14
na 1 000 priključaka. Ipak, treba napomenuti da pored unutrašnje
radne efikasnosti, i drugi faktori utiču na vrednost ovog indikatora,
a jedan od važnijih faktora je kvalifikovanost radne snage. Štaviše,
prilikom procene relativne uspešnosti komunalnog preduzeća,
treba uzeti u obzir stepen do kog su aktivnosti vezane za usluge
spoljnih saradnika. Komunalno preduzeće može imati nisku vred-
nost indikatora, a da bude efikasno, jer je veliki broj aktivnosti
prenet na spoljne saradnike, ili je delimično vezan za njih. Isto
tako, vodovodno preduzeće koje ne angažuje veliki broj spoljnih
saradnika, može imati visoku vrednost indikatora koji ukazuje na
slabu efikasnost, iako to možda nije slučaj.
STRATEGIJE I OPCIJE ZA RESTRUKTURIRANJE
RADNE SNAGE
Priručnik Svetske banke
„Labor issues in infrastructure reform“
pokazuje da pažljivim planiranjem i uključivanjem stejkholdera,
pitanja radne snage mogu adekvatno da se reše tokom procesa
infrastrukturne reforme.
Priručnik daje opcije i uputstva za sprovođenje reforme radne
snage.
TRENING I MOTIVACIJA
Trening je važan deo razvoja ljudskih resursa i usko je povezan sa
organizacionim razvojem. Nedostatak znanja i veština kod trenut-
no zaposlenih su rezultat neprilagođenih nivoa obrazovanja, ali i
nedostatka kadrovske politike i strategija u cilju privlačenja i zadr-
žavanja kvalifikovanog osoblja. Trening treba organizovati i pospe-
šiti angažovanjem spoljnih saradnika za neke poslove, putem ugo-
vora o delu. Autsorsing treba uvesti putem konkurentne ponude,
i on treba da pokrije čitanje merača, fakturisanje, laboratorijske
poslove, održavanje vozila i informacione tehnologije (videti dole
odeljak o Autsorsingu).
Opcije za reformu radne snage
Tip
Karakteristike
Najblaže
promene
Primena i sprovođenje postojećih propisa preduzeća. Mere
uključuju: zamrzavanje zapošljavanja, upravljanje platama i
prebacivanje zaposlenih u druge sektore, po mogućnosti.
Prevremeno
penzionisanje i
otpuštanje
Mogućnost dobrovoljnog odlaska; daje se podsticaj zapo-
slenima da odu svojevoljno kroz programe prevremenog
penzionisanja ili obezbeđivanja visokih otpremnina.
Obavezne opcije za viškove, paketi otpremnina, paketi
prekvalifikacija i prebacivanje na druga radna mesta.
Restrukturiranje
radnog mesta
Uključuje mere kao što su deljenje posla, polučasovno radno
vreme i u nekim slučajevima smanjenje obima sporednih
delatnosti. Smanjenjem broja zaposlenih i povećanjem
operativne efikasnosti, može se pospešiti angažovanje spoljnih
saradnika za neke poslove, putem ugovora o delu. Autsorsing
treba uvesti putem konkurentne ponude i on treba da pokrije:
očitavanje, štampanje faktura, održavanje vozila i informacio-
ne tehnologije.
AUTSORSING
Autsorsing je angažovanje trećeg lica za obavljanje određene aktiv-
nosti, obično putem tendera. Autsorsing se sprovodi kada se smatra
da će se određeni posao odraditi po nižoj ceni nego što bi to bio
slučaj kada bi se ista ta aktivnost radila unutar preduzeća. Nekada je
Autsorsing vođen s željom da se preduzeće koncentriše na osnovne
delatnosti, dok se manje specijalizovani zadaci mogu odraditi jed-
nako dobro, ili čak bolje ako se angažuje druga firma. Autsorsing
ugovori se obično potpisuju na duže od jedne godine, a ponekad i
na period od nekoliko godina. Moje mišljenje je da Autsorsing ima
veliki potencijal za postizanje značajnih smanjenja troškova u vodo-
vodnim preduzećima u regionu, mada se ova praksa još uvek koristi
u veoma malim razmerama.
REGIONALIZACIJA
Od 1990. godine do danas je bilo nekoliko primera gde su nacio-
nalne Vlade zemalja Centralne Evrope prenele nadležnost nad
vodovodnim preduzećima na opštine. Pre 1990. godine, centralno
vođene kompanije počele su da deluju samostalno, neke od njih su
to učinile tako što su se podelile na manje jedinice. Mala vodovodna
preduzeća često imaju problem sa nedostatkom opreme i struč-
nih kadrova i relativno visokim troškovima. Izlaz iz ove situacije je
ono što se često naziva regionalizacija, koja predstavlja spajanje ili
bližu saradnju pojedinačnih (opštinskih) komunalnih preduzeća na
regionalnom nivou. U ovom poglavlju će prvo biti dato detaljnije
obrazloženje regionalizacije, zatim će se raspravljati o pokretačkim
snagama ovog procesa.
ULAGANJE U SMANJENJE TROŠKOVA
Investicije u vodovodna preduzeća mogu da služe različitim svr-
hama. Mnoge nove investicije će proširiti polje usluga, ili uvesti
ranije nepostojeće tehnologije, kao što je tretman otpadnih voda.
Investiranje u postojeću infrastrukturu obično doprinosi poboljša-
nju kvaliteta usluga, kao što je kontinuirano pružanje usluge ili kvali-
tet pijaće vode. Međutim, neke od ovih investicija takođe redukuju
operativne troškove kompanije. U stvari, to je nekada glavna svrha, i
to se posebno odnosi na smanjenje gubitaka i uvođenje tehnologija
za postizanje energetske efikasnosti.
SMANJENJE GUBITAKA VODE
Najočiglednija investicija uz smanjenje troškova, i verovatno najče-
šće primenjivana u Centralnoj Evropi, je smanjenje gubitaka vode u
distributivnoj mreži kroz popravku i rehabilitaciju delova mreže. Ovo
je ujedno i tip intervencije koji rapidno povećava slobodan protok
novca, što je preporučeno od strane Svetske banke 2006. godine.
Jasno je da postoje velike količine neobračunate vode, i dok ovo
uključuje i nenaplaćenu, ali potrošenu vodu, najveći gubici su teh-
nički i odnose se na loše stanje distributivne mreže. Tabela prikazuje
stepen gubitaka vode u zemljama kojima se bavi ovaj tekst.
reč stručnjaka
č stručnjaka
